Автоматизация управления производством

 

Все знают, что успех проекта автоматизации управления производством определяется тремя компонентами – желанием руководителя предприятии добиться результатов, компетентности консультантов и наличия нужной функциональности.

Уровень или глубина внедрения системы управления производством определяется не количеством модулей или задач, которые предприятие использует, а уровнем охваченности бизнес процессов и обеспечением руководства предприятия инструментами управления.

Часто в своем желание получить профессиональное удовольствие, консультанты заставляют пользователей внедрять задачи, которые не приносят особую эффективность, но за то приближают проект к “идеалу“ управления. Это не так плохо, только нужно определить идеал, к которому нужно стремиться – идеал консультантов, руководства или здравого разума.

Помню когда внедряли первый проект на предприятии производства обуви. Я настаивал, чтобы каждый размер модели имел отдельный идентификационный номер. Объяснял насколько это правильно и какие широкие возможности предоставляет для управления производством. Вообще не хотел и слушать, сколько увеличивается документооборот и труд эксплуатации системы. После совместного совещания с заводом, была разработана концепция управления производством при помощи „ростовки“ и это оказалась уникальным ключом успеха в управлении таким типом производства. Увидев это решение, хозяин компании «Ральф Рингер» сразу решил, что хочет видит систему, внедренной на его заводах.

В этом смысле нельзя заставлять всех подряд внедрять задачи в рамках MES. MES имеет свое место, но это не панацея, которая всегда и везде помогает. Часто бывает, что производство хорошо управляется без полномасштабной MES, а с использованием только некоторых ее элементов.

На это обратил мне внимание человек, которой был одним из самых успешных руководителей проекта внедрения системы управления на машиностроительном предприятии. На основе достигнутых результатов проекта, хозяева назначили его директором предприятия. Он удачно внедрил ERP, в том числе – систему управления производством (MRP). Добился хорошими результатами, меняя способ управления предприятием. Я предложил ему продолжить проект внедрением MES, а он высказал следующие идеи.

Эффект оптимизации управления цехом на основе MES

Если обсуждаем нормальное конвенциональное машиностроительное предприятие с налаженными процессами, и хотим увеличить его эффективность, внедряя интегрированную систему управления производством, то необходимо подчеркнуть, что в машиностроении бизнес процесс управления производством делится на три части:

  • подготовка производства,
  • управление материальным потоком (MRP);
  • оперативное управление (MES).

По мнению моего коллеги, соотношение степеней влияния каждой отдельной части на общую эффективность процесса, улучшая управление производством, составляет 25:60:15.

Если на заводе 10 цехов, то улучшение управления каждым из них может повлиять на общую эффективность производства в рамках 1,5%. Если эффективность в одном цеху увеличится на 10%, что очень оптимистично, то общая эффективность улучшится на 0,15%. А сколько ресурсов и усилий нужно вложить, что бы достичь этого результата?!!!

Он продолжил: А что можно ожидать, если пойдем по пути оптимизации загрузки универсального оборудования в цеху. Пока не будем обсуждать, как это влияет на корпоративную политику управления производством (не все, что полезно цеху отвечает интересам завода).

Определение норм времени операций, которые близки к реальности, можно ожидать в серийном и крупносерийном производстве, где проводится хронометраж работ. Но в этих производствах обычно потоки оптимизированы еще на этапе проектирования цехов.

Для мелкосерийного и индивидуального производства можно ожидать ошибки в оценках норм времени в рамках до +/- 15%. И это оптимистичная оценка, применимая в случаях, когда эти времена не пользуются в целях управления заработной платой.

Хорошая загрузка универсального оборудования в таком производстве достигает до 75%. Принимаем, что стремимся увеличить эту нагрузку на 10%. Учитывая ошибку нормирования, получаем ошибку в оптимизированной загрузке почти 13% (75% х 110% х 15% = 12,4%).

Получается, что результат, к которому стремимся, меньше ошибок в данных, с которыми оперируем, определяет успех как сомнительным. В результате, сказки об оптимизации загрузки универсального оборудования производят только хорошее маркетинговое впечатление.

При этом, для такой оптимизации загрузки оборудования, где оцениваются минуты, нужно обеспечить обратную информацию о выполнении нарядов в рамках минуты, не останавливая работу станков. Если во время планирования нет актуальной информации об исполнении нарядов, то никакой оптимизации загрузки не можем ожидать.

Допустим, что спланировали самую оптимизированную загрузку станков. Система распределила наряды в такую последовательность, что у нас самая высокая загрузка. Утверждаем наряды, начинаем работать, но сегодня у дяди Вани производительность не получается. «Мелочь», но сразу ломает наш «самый лучший» план, потому что система предполагает соблюдение заданной технологической производительности. Нарушение плана только одного станка приводит, как лавина, к нарушению планов остальных. Пол часика после начала работ наш план превратится в препятствие, который не имеет ничего общего с оптимальностью загрузки.

Откаазаться от MES? – ни в коем случае – просто применять правильно.

Что сделал наш директор, что бы улучшить управление производством завода?!

При помощи системы «ТЕХНОКЛАСС» на заводе провели анализ ассортимента деталей и разработали альтернативную модель производства на основе станков с ЧПУ. По результатам реализовали два проекта на переоборудование завода и создали два участка в виде производственных ячеек.

Одна ячейка включает 10 токарных центров с ЧПУ, а вторая – 4 обрабатывающих центра (В НАСТОЯЩИЙ МОМЕНТ – 8 центров!). Все оборудование закупили у корпорации MAZAK. Интегрировали систему «ТЕХНОКЛАСС» с системой управления производственными ячейками CPC Production Scheduler Yamazaki Mazak Corporation.

Выбор инструментальной комплектации провели тоже на основе анализа, проведенного в «ТЕХНОКЛАСС». Анализ показал, что производство деталей 63 типов составляет 82% общего объема производства. Инструменты были выбраны на основе техпроцессов указанных 63 типов деталей. Таким образом была реализована экономия в рамках 30% от стандартной комплектации – расходы уменьшились на 500 000€.

Следует “Интеграция системы “Технокласс” со системой управления станками – реализация и результаты”